回顾2013年，中国企业社会责任出现了许多新事物，还有一些新鲜的词汇，如创造共享价值、企业社会创新、双边或多边沟通等。本文将结合企业实践案例，与读者一起盘点国内企业社会责任的若干创新模式。

创造共享价值：

将社会责任融入企业产品

在多数人看来，企业社会责任与产品、业务总是格格不入，这个观点实际上是大错特错，企业社会责任只有想方设法与企业的核心业务结合，从而提升企业核心价值创造的能力，企业履行社会责任才能实现多赢。这便是哈佛商学院迈克尔·波特教授所提出的创造共享价值理论的要义。

纵览中国市场，以企业社会责任创新业务的做法并不鲜见。商业银行的能效融资业务便属此类创新。商业银行可以为用能企业或节能服务公司提供融资服务，这就是能效融资。实践表明，此类节能项目上，商业银行既能获得财务回报，也能为社会节约能源，是社会责任创新业务的典型。目前，国内已有兴业银行、华夏银行、招商银行、浦发银行、北京银行等多家银行开展了此类业务，有的还进一步细分市场，并推出设备供应商买方融资、公用事业服务融资等新模式。

在通信领域，中国移动提出了“移动改变生活”的战略愿景，将企业履行社会责任的重点放到怎样用移动通信技术改变人们的生活、生产的方式。如移动支付满足了人们便捷交易的需求、移动医疗满足了人们享受更好医疗服务的需求。在一些省份的农村地区，中国移动将物联网技术应用到蔬菜大棚的灌溉系统，用户可以用更少的人力更高效地管理灌溉系统。

有时，以企业社会责任创新业务可能是“无心插柳柳成荫”。2009年，宜信公司协助城市爱心出借人通过“宜农贷”平台与贫困地区妇女实现对接，解决贫困地区农村金融服务稀缺、农民创业资金短缺的问题。

刚开始，人们只是将“宜农贷”看作是公益品牌项目。然而，宜信人看到了“宜农贷”平台的另一个价值：做成公益理财产品。客户可以选择将资产中的一小部分投到“宜农贷”平台，客户赚取的不是利润，而是爱心。一些富有爱心的大众富裕阶层可能会对此理财业务情有独钟，宜信公司也巧妙地将公益项目与主营业务链接到一起。

企业社会创新：

用企业资源解决社会问题

企业社会创新是个新名词，目前尚无定义，一般来说是指企业运用自身特有的资源，通过创新的模式解决社会问题的策略与举措。

近年来，友成基金会等不遗余力推动企业社会创新。友成基金会的钱为家先生认为，企业社会创新将社会公众重视的社会价值，以创新的模式融入研发、生产、营销、财务、人力资源等管理战略，协助解决环保、贫困、健康等社会发展问题，从而企业在经济效益之外还能创造更好的社会成效。

与传统的公益模式相比，企业社会创新强调的不是捐钱，而是除了钱以外的独有的企业优势资源。让我们来看看可口可乐与壹基金合作救灾的案例。

据《中国企业家》报道，在2013年雅安地震救灾行动中，可口可乐在运送、发放物资方面是遭遇困难最少的企业之一。秘密武器就是可口可乐与壹基金在此前探索出来的一个创新的救灾模式。

2012年，可口可乐和壹基金发起了“净水计划”，为偏远的农村小学提供长期饮用水净化设备。在项目设计过程中，双方又找到了一个共同兴趣点：应急饮用水的供应。灾后救援是壹基金的一个工作重点，而救援中饮用水经常供应不力；可口可乐生产瓶装水，自然也愿意出力。

接下来的问题是，怎样向受灾地区供应应急饮用水？传统的思路是：可口可乐将一定批次的瓶装水捐赠给壹基金，灾害发生时，壹基金救援队再从专用库房调水。然而，这一方案会占用库房资源并且产生不菲的运输成本，更麻烦的是，通往灾区的通道都是异常拥挤，通行效率会很低。

可口可乐与壹基金一起想出了绝妙的点子：将可口可乐的分销渠道在非常状态下完全转变为壹基金的应急饮用水的供应通道。当灾难发生时，可口可乐立即查询距离受灾地点最近的分销渠道库存状况，然后将库存数量和库存地点信息综合起来，提供给壹基金。壹基金救援队确定最优方案，确保应急饮用水在最短时间内交给灾民。

在这一创新机制中，企业投入的是强大的渠道资源，这一资源在抢险救灾中发挥了无以伦比的重要作用，是金钱所不能比拟的。由此可见，企业社会创新特别强调的是企业要运用自身特有的资源解决社会问题。

当然，不同企业的资源优势各不相同，不同项目所要求的资源也不完全一样。如安利公司最大的优势是拥有庞大的销售伙伴队伍，分布各地。在“春苗营养计划”中，正是对这一优势进行了公益尝试。

安利公益基金会与中国关心下一代工作委员会合作，共同开展“春苗营养计划”项目。该项目主要资助留守儿童寄宿制学校配备营养健康厨房设备，并为学校厨房管理人员系统化培训儿童成长所需要的营养科学知识。

安利面临诸多挑战，如交通不便，效果调查难以完成，安利员工和销售伙伴只从大众媒体上了解项目，有距离感，等等。为此，安利公益基金会设计了一个项目督导机制，从员工及销售伙伴中招募爱心志愿者参加督导。志愿者报名、培训之后，志愿者要完成督导报告，提交给安利公益基金会，基金会则据此分析项目实施进展、成效和存在的问题。这一创新的公益项目志愿者督导模式既增加了公益参与感，也提高了公益项目管理效率，一举多得。

双边或多边沟通：

企业社会责任非品牌独舞

长久以来，品牌采购商因为直接面对消费者的压力，不得不提升供应链的环境绩效和社会绩效，最终的压力会传导到供应商工厂。供应商因为担心失去订单，只能遵守品牌采购商的各种要求并接受定期的工厂审查。然而，很多供应商对此并不是那么心甘情愿。一方面，供应商因为缺乏对消费者压力的感知，所以私底下会认为品牌采购商“伪善”；另一方面，供应商往往要花钱改进环保和劳工条件，这部分成本品牌是不会买单的，只能自己消化，摊薄了利润率。因此，采购商与供应商在社会责任问题上多少存在一些分歧，有时甚至会因此导致关系紧张。

最近一两年，我们观察到，品牌采购商有意改善与供应商的关系，将企业社会责任从原来的“单边行动”改为“双边或多边沟通”，实现共赢。

2013年11月，英国玛莎百货（Marks & Spencer）在印度、孟加拉和斯里兰卡发起了一个供应商合作计划，在少数试点供应商中引入ISO26000社会责任管理框架，从ISO26000的七个核心议题（即组织治理、人权、劳工、环境、公平竞争、消费者和社区）着手提升供应商的管理能力和水平。计划的最终目标是替代备受诟病的第三方审核机制。据说，该计划不久也会中国推行试点。

同样是今年，服装品牌彪马公司（PUMA）也与德国复兴信贷银行（KFW）联手推出了SAVE项目（全称为“改善环境的可持续行动与愿景”项目），旨在中国、柬埔寨、印度尼西亚、孟加拉四国实施供应商的改进计划，，出资聘请咨询顾问为供应商提供节能节水、废弃物管理的培训，咨询顾问还会深入现场，提出具体方案，并用一年多的时间对供应商进行技术辅导。

玛莎百货和彪马公司的例子说明，品牌采购商开始愿意俯下身子，与供应商进行更为有效的沟通和协助。这比多年前的“单边行动”有了很大的进步。当然，品牌还可以再往前迈一步，协助供应商实现有经济效益的社会责任改造。一方面是向管理要效益，即通过改进管理，提升生产效率，获得更好的经济效益；另一方面是向技术要效益，即通过节能节水等技术改造，提升资源利用效率，节约成本。

这样的“双边或多边沟通”或许会成为品牌企业创新供应商关系的一种重要趋势。从根本上说，以往的“单边机制”是“品牌向供应商要绩效，供应商牺牲效益贡献绩效”，新的趋势应该是“品牌向供应商要绩效，供应商向管理和技术要绩效”。只有这样，企业社会责任才不会是“品牌的独舞”。