来源：21世纪经济报道

　　100年前，豪瑞集团（Holcim）在瑞士一个名叫侯德班克的小村庄建成了第一家水泥厂。经过百年的发展，如今已经是全球最大建筑材料生产商之一。

　　瑞士素以制表、制药、银行等“高精尖”产业闻名，在这样一个建筑业小国，居然诞生了全球首屈一指的建材集团，豪瑞的成功多少让人有点意外。

　　公司现任CEO博纳德（Bernard Fontana）将百年兴盛的秘诀归结于战略的三大中心支柱：即专注于核心业务、地域多元化、本土化与全球领导地位的均衡发展。

　　如今，这家全球领先的水泥、集料、预拌混凝土、沥青和相关服务供应商，业务已覆盖全球各大洲70余个国家，雇员超过8万人，2011年，豪瑞水泥产能为2.16亿吨，全球销售额为207.4亿瑞郎（约合1380亿人民币）。

　　面对这样的数字，坐在本报记者对面的博纳德并没有显出多少自傲，相反，他的总结很淡然，他认为，“公司成功的要诀常常是相近的，而豪瑞之所以百年长青，相当部分源于执行基本经营原则的投入与专注。”

　　这份专注与投入，是这位行业领导者个人风格的体现，也是瑞士这个“小而美”国家在“高精尖”产业具有全球竞争力的管理内核。这些，都是中国当下产业转型所需补课的地方。

　　三大中心支柱

　　较之起家于大国的企业，我们会显得更加灵活，更具融合性，适应性更好，也更谦虚谨慎。后来我们发现，这种谦虚的态度和灵活的方法成为进军国际市场的一个优势

　　《21世纪》：豪瑞总部在瑞士，瑞士并非一个经济大国或者建筑业的大国，从一个小市场起步最后成为一家全球性的建材巨头，制胜之道是什么？

　　博纳德：的确，瑞士是一个很特殊的市场，因为瑞士国土面积小，且缺乏自然资源，瑞士致力于教育、技术知识和创新，这三项同样是豪瑞发展的基石和驱动力。

　　我们取得百年成功的经验取决于公司战略的三大中心支柱：更重视产品的质量和提供优质、先进的服务；作为一个国际公司，我们有很均衡的、分布于全球各大洲的组织体系；我们用国际经验和本土化管理相结合的模式——即用全世界最好的、经过提炼的、被证实的经验用最适应本土发展和本国国情的方式和团队去经营和管理。

　　可以说，正是由于豪瑞的发展始于一个小国家，当进入一个新国家、新市场的时候，较之起家于大国的企业，我们会显得更加灵活，更具融合性，适应性更好，也更谦虚谨慎。后来我们发现，这种谦虚的态度和灵活的方法成为进军国际市场的一个优势。

　　《21世纪》：你们的国际经验和本土管理具体是如何结合的？比如说，总部和区域之间，有没有一些权责的明确划定？

　　博纳德：具体会根据实际情况而定。在国际化的道路上，豪瑞走出去的时候会与一间本土公司进行合作，在合作当中我们学习当地的文化、当地的民情和当地经营管理者的方式。经过融合，我们双方共同去开发技术、开放产品，我们双方共同拥有它，彼此会一起总结在经营管理中哪里使用国际通用的规则，哪里该使用本土的方法。

　　举例来说，我们通过投资华新水泥(13.58,0.01,0.07%)进入中国市场，投资之前两家公司有过技术合作，彼此非常熟悉。位于湖北省的华新水泥是中国水泥行业最早的企业之一，历史悠久，被誉为“中国水泥工业的摇篮”，其对可持续发展的重视、对尖端技术的追求以及管理企业的方式，与豪瑞奉行的价值观高度一致。当我们投入第一笔资金帮助华新发展开始，双方合作关系不断发展，起初在技术上帮助，现在合作更集中在企业管理、技能拓展、员工培训及领导力提升等方面。合作以相同的价值观为基础，同时，我们尊重本土管理团队的工作。

　　1999年双方合作以来，华新的销售额年均增长30%，2011年达到了130亿元，现在华新在8个省设有37个水泥厂，员工人数达到了13000人。

　　《21世纪》：尊重区域特征的国际化模式，是你们本身所独有的，还是瑞士公司的共性特征？

　　博纳德：很多公司都在致力于全球化发展，但是根据企业文化、产业、领导力的不同，每个企业的发展会呈现不同的特点和方式。我们所在的水泥行业地域性强，适合采用这种分散管理的模式，可以说，豪瑞是结合了行业特点和集团规模的考量，在国际化道路上选择了这样的管理方式。

　　以全球标准、当地管理的方式实现地区多元化经营，这种模式好处在于，公司是足够开放的，可以让来自不同国家和地区的优秀人才跻身管理层。我们在瑞士苏黎世总部的员工，就来自全球五十多个不同国家，我本人就是一个很好的例子，作为法国人领导着一家百年的瑞士公司。

　　财务安全的话题，这属于风险管理的范畴。豪瑞能够保持百年的增长的原因远不止于此。

　　首先，从全球来看，水泥行业是持续发展的，世界人口在增长，住房和基础设施需求会持续增加；其次，我们以可持续的方式寻求发展，追求成本领先，用最高的效率提供最优质的产品；再次，重视帮助员工提升技能，也重视培养公司的管理者；最后，对公司的财务特别谨慎。这就是我们在一百年屹立不倒的关键。

　　当然，有些成功的原则是所有公司通用的，具体怎样做尤其关键，以人才梯队建设为例，很多公司都说培训人才很重要，可是投入程度、执行程度截然不同，结果自然大相径庭。在豪瑞，发展和培养公司的管理层被我列入三大首要任务之一，我们重视各地管理人员的成长，提供大量的财务预算，以支持在不同国家轮岗等专项制度的安排。

　　《21世纪》：除了通用的成功原则，你们公司与众不同的成功之道呢？

　　博纳德：有很多与众不同之处，在我看来，有一点尤为特别——拥有一个能够平衡连续性和变革的出色计划，管理层能够在继承公司优良传统的同时将其改进得更好，我们无需从头再来。在加入豪瑞后，我不会说，“过去全错了，我们必须改变”；我会说，“一切都很好，现在让我们将公司推向另一个高度。”

　　很多人认为水泥行业属于稳态的行业，无需改变，实际上完全不是如此，产品本身、服务、与客户开展业务的方式以及流程和技术等方面，都有变革的空间。举一个产品的例子，我们开发了一种新型快干水泥产品，因为大城市交通繁忙，修路容易造成严重的交通拥堵，这种产品能满足在夜间开展、能够快速凝固的特殊需要。只要倾听社会需求，就能够创造许多创新产品。

　　《21世纪》：建筑材料和水泥行业，未来的变革方向在何处？

　　博纳德：我们正在推广可持续建筑的理念，有专项基金给予支持。可持续建筑，从设计的初始就要考虑到怎样使它的寿命更长久，当有朝一日，它的生命周期完结的时候，必须被拆除的时候，其中相当部分构件可以被再次利用。

　　可持续建筑是一个长期愿景，豪瑞已经准备提供这样的环保产品。目前，在瑞士和加拿大，可持续建筑已经有所发展，这不仅仅是产品创新，更将是产品与服务的有机结合。通过与我们的合作，华新作为中国排名前十的水泥企业将率先参与这场变革。

　　传承中的变革

　　拥有一个能够平衡连续性和变革的出色计划，管理层能够在继承公司优良传统的同时将其改进得更好。领导者要说的是：“一切都很好，现在让我们将公司推向另一个高度。”

　　《21世纪》：建材行业周期性比较明显，豪瑞则稳固经营了百年，你们如何化解经济周期带来的波动，以平顺业绩表现？

　　博纳德：所谈的“周期性”是有关

　　大并购时代

　　过去习惯了高速增长的同行，要明白忽略平衡增长和风险管理将是很危险的。产业整合的胜出者将是那些“技术领导型、环境友好型”的企业

　　《21世纪》：中国水泥市场的增长已经到达了“平台期”，在你看来，水泥企业自身的策略是否该有所变化？

　　博纳德：目前，中国水泥产量有 20 多亿吨，没有哪个市场还能达到这个水平。像中国和印度这样的发展中国家，人口在持续增长，水泥产业也在增长。可是，现在增长已经放缓，行业在淘汰高能耗、高排放的工厂，就中国水泥市场的参与者而言，这是在行业进行整合的机会。当然，也不要将中国看做一个单一的市场，中国不同省份和地区的增长和发展模式不尽相同。有时候，只考虑整体需求并不科学，还应当考虑当地市场的实际状况。

　　我想，尤其需要提请同行重视的是，过去习惯了高速增长之后，现在必须认识到形势已然发生重要变化，一味追求增长，进行产能扩张，忽略平衡增长和风险管理将是很危险的。 随着供需情况的调整、产业整合以及高能耗高排放工厂的关闭，市场状况会好起来，但是，产业整合的胜出者将是那些“技术领导型、环境友好型”的企业。

　　《21世纪》：事实上，你们在中国投资主要是通过参股华新水泥来完成，那么，华新的发展策略是否会有调整呢？

　　博纳德：华新的地理位置是当初豪瑞选择投资的一个重要因素，其总部所在的湖北省接近中国的中西部地区，这一地区有很多基础设施有待开发，发展潜力巨大，可是，即便中西部地区水泥需求量在增长，很多省份的水泥产能已经严重过剩。因此，不论是需求仍在增长的西部省份还是需求正在下降的东部省份，水泥行业发展的趋势都是并购，而非新建。

　　豪瑞和华新现在的一个发展重点是环保产业和环境服务，尤其是利用水泥窑对废弃物进行协同处置。那些中国的大型城市和工业中心首先面临严重的环境问题，在这些地方我们会最先开始环保服务业务。在北京、上海、广州、深圳，他们缺少地方填埋，已经迫切需要方法来解决“垃圾围城”的问题。